Lo sé, el titular igual es algo provocador. Pero no deja de ser cierto: en última instancia sólo hay una métrica que importa. Todas las demás son colaterales.
Cada vez cuesta menos -afortunadamente- convencer a los clientes de la necesidad de establecer métricas y KPIs para controlar la evolución y el rendimiento de todo lo que hacemos. Otra cosa muy diferente es la lectura e interpretación que se hace, a veces, de estas métricas por según quienes, más preocupados por su propio asiento que por la marcha del proyecto. Pero esto daría para otro post.
El caso es que la idea de establecer y seguir ciertas métricas de control va calando en las pymes españolas. Pero tanto ha calado en algunos casos, que empezamos a llegar a niveles épicos de absurdo, como dejar de perseguir los objetivos para perseguir las métricas.
Una métrica, como indicador, es una abstracción, una metáfora, un representamen: es una manifestación material y perceptible que representa a otra cosa (en términos del amigo Peirce).
Pero la métrica no es la cosa
La cosa, generalmente, es mucho más compleja. Por eso la simplificamos y cuantificamos con métricas. Porque a los animalicos humanos nos gusta lo fácil y lo fácil se expande rápidamente (y nos gusta aún más lo que se expande rápidamente, especialmente a los que hacemos marketing).
Así, la tasa de recurrencia representa nuestra capacidad para crear clientes fieles. Pero no es nuestro programa de fidelización, ni nuestra capacidad de fidelizar clientes. Del mismo modo que el ROI representa el retorno de la inversión, pero no es todo lo que hemos obtenido a cambio de nuestra inversión. El retorno real de la inversión es mucho más complejo de cuantificar y medir (si incluimos reconocimiento de marca, visibilidad, percepciones y una serie de intangibles muy difíciles de valorar y cuantificar) .
Simplificar lo complejo es una cosa. Ignorarlo es otra muy distinta (y mucho más peligrosa).
No sé si es mi impresión personal, pero veo esto cada vez más a menudo: enseñamos al CEO a medir y seguir KPIs, y al poco tiempo la abstracción de la métrica es más importante que la realidad que representa. La métrica es fácil, cómoda, golosa, simple… lo sé, triunfa precisamente por eso. Como todo lo simple.
El problema viene cuando adoptamos métricas más rápido de lo que somos capaces de digerirlas. Cuando empezamos a devorar métricas sin masticar, nos convertimos en yonkies del dato: consumiendo el dato como objetivo y no como signo. Y así, se acaba confundiendo en signo con la cosa.
Y cada vez que un ejecutivo de nivel C suplanta la realidad por el dato, la empresa pierde un estratega.
Por culpa de los yonkies del dato, las pymes perdemos estrategas por encima de nuestras posibilidades.
Quizás es momento de empezar a quitar las métricas simples y facilonas de las mesas estratégicas y devolverlas a las discusiones tácticas. Quizás nunca debieron salir de ahí.
A nivel estratégico, para mí, sólo hay una métrica que importa: la satisfacción del cliente.
Es la única capaz de generar rentabilidad. Ningún negocio es rentable mucho tiempo con clientes insatisfechos.
Todas las demás métricas son colaterales. Imprescindibles para la táctica, pero requieren una interpretación tan minuciosa y rigurosa que generalmente está fuera del rango operativo del estratega.
El estratega está obligado a mirar el negocio con la mayor perspectiva posible: «sube a la montaña más alta y mira desde allí cómo se ve tu negocio» suelo recomendar a los CEOs con los que trabajo. Sólo así es posible detectar a tiempo las oportunidades y amenazas, y entender cómo y por qué funcionan -o no- las cosas. Cuando el CEO enfoca en el detalle operativo de la métrica individual, pierde toda la perspectiva y toda la empresa se vuelve miope.
