8 habilidades estratégicas para sobrevivir en tiempos de crisis

Este es el primer artículo de nuestra serie sobre estrategia, marketing y diseño en tiempos de crisis y oportunidades. Una serie de artículos semanales con la que queremos ayudar a pequeñas y medianas empresas no sólo a resistir la crisis, sino en transformarla en oportunidades.

En este primer artículo vamos a empezar por lo general: cómo adaptarnos para afrontar los próximos meses de crisis y cambios.

Hay básicamente dos modelos de gestión ante la crisis: la que busca evitar el trauma y la que busca reponerse cuanto antes. Un sistema de defensa y un sistema de ataque.

El primero, se centra en el control de daños, y el segundo en la planificación de la respuesta. Por lo general, las empresas suelen utilizar, en parte, los dos modelos, pero en tiempos diferentes: primero hacen control de daños y después planifican la respuesta. Primero defienden su portería y después, si les queda tiempo, ganas y recursos, intentan pasar al ataque.

El problema con esto es que el control de daños suele condicionar mucho tu capacidad de respuesta. Si no planificas tu jugada de ataque en coordinación con la de defensa, acabarás atrincherado en tu portería esperando que los rivales no sean muy buenos y el partido acabe pronto. Vamos, lo que viene siendo, con perdón, una estrategia de mierda.

Y sin embargo, es la estrategia más habitual de las pymes en momentos de crisis. Y sí, sigue siendo una estrategia de mierda: se basa en destruir valor y confiar en que tus competidores hagan lo mismo.

Así que lo primero de lo que quiero hablar es de cómo debemos cambiar para afrontar los tiempos que vienen. Para eso, debemos adquirir o consolidar 8 habilidades estratégicas claves:

1. Orientación al cliente

No se trata del machacante mantra de “poner al cliente en el centro” que todo el mundo repite, pero casi nadie hace. Es algo mucho más simple y mucho más terrenal. Se trata de a quién miras cuando buscas inspiración e ideas. Hay empresas, y empresarios, que miran a su sector, o a sectores vecinos. Y empresas que miran a sus clientes. Y te aseguro que hay muchas más entre las primeras que entre las segundas. Pero la ola de cambio llega siempre por el lado del cliente.

Hazme caso, olvídate de lo que hace tu vecino. Aunque se esté hinchando a ganar dinero (o eso diga). Sé que es difícil, porque hemos sido educados para imitar el ejemplo de los que triunfan. Pero la inspiración no está en el éxito, sino en la necesidad.

Presta atención a los que necesitan de ti, ellos tienen las respuestas. Las empresas que están atentas a las necesidades de sus clientes, están mejor preparadas para el cambio. Por el contrario, aquellas que se aferren a los supuestos de su sector, a lo que hacen los demás (por imitación o por inercia) están ancladas a la suerte de su sector e irán siempre a rebufo del resto.

2. Elasticidad

Las estructuras flexibles se doblan antes de romperse, y cuando pasa la tensión recuperan su forma sin trauma. La elasticidad es un atributo físico, pero su origen es mental. Una organización elástica está compuesta de personas abiertas, dispuestas a aprender y empezar de nuevo en cualquier momento, a cambiar de rumbo cuantas veces sean necesarias, a adoptar la forma que haga falta, a ceder sin perder la capacidad de recuperar su forma original.

En tiempos de crisis es probable que tengas que reducir tus activos. Quédate siempre con los que te proporcionan mayor elasticidad. ¿Sabes esa persona rígida que se niega a aprender nuevas habilidades, a cambiar de especialidad y suele aceptar los cambios muy a regañadientes? Pues ahora mismo es lo que menos necesitas.

Por último, la elasticidad también se entrena: si acostumbras a tu empresa a los pequeños cambios constantes, aunque sean simbólicos (por ejemplo rotar los puestos y equipos de trabajo) evitarás que se creen cayos de rigidez.

3. Reversibilidad

El monstruo que devora empresas vive en los callejones sin salida. Todos nos hemos visto arrastrados alguna vez a alguno de estos callejones. Te encuentras sosteniendo una situación deficitaria sin perspectivas reales de cambio en el corto plazo, y salir te cuesta más que mantenerte en la situación tóxica. El problema de esto, aparte del sangrado de liquidez es que crea grasa: cuanto más tiempo pases en una situación así, más te costará salir de ella.

Evita adquirir compromisos que puedan volverse irreversibles. Ten siempre a mano un plan B (y uno C, si es posible) y el cálculo económico de ejecutarlo. Toma decisiones rápidas cuando una mala situación empieza a volverse difícil de revocar. Cambia antes de que sea irreversible.

4. Diversidad

La diversidad enriquece y aumenta las opciones donde escoger. Por el contrario, la homogeneidad limita la capacidad de encontrar soluciones no convencionales a los problemas. La diversidad fomenta la visión periférica y una comprensión del mundo mucho más amplia. Si tu negocio tiene una estructura diversa y heterogénea será más flexible y se adaptará mejor a los cambios. Persigue la diversidad en productos, segmentos de clientes, canales, pero sobre todo, en las personas que conforman tu empresa: forma equipos de edades, géneros, culturas, experiencias y habilidades diversas. La diversidad fomenta el debate, y el debate mejora las decisiones.

5. Foco

Ante un contexto de crisis es vital concentrar recursos. Para ello necesitas decidir qué es lo realmente extraordinario de tu empresa y centrarte en ello. Quizás tengas que prescindir de todo lo demás para dedicar todos los recursos disponibles a aquello que te hace especial. Aunque lo parezca, este punto no contradice al anterior. Diversidad y foco no son antagónicos, sino complementarios. Lo contrario al foco es la dispersión, no la diversidad. Cuando foco y diversidad funcionan juntos tienes muchas formas de abordar un mismo problema. Cuando la diversidad se convierte en dispersión, lo que tienes son muchas formas de abordar muchos problemas.

Sólo hay dos formas de crecer en épocas de crisis: innovando para ofrecer soluciones que otros no ofrecen, o ganando a tus competidores con las soluciones actuales. Y para ambas cosas necesitarás mucho foco.

6. Agilidad

La agilidad está muy ligada al tamaño: las cosas grandes no son ágiles. Las organizaciones grandes tardan más en reaccionar, acumulan más inercia, crecen más lentamente, tienen más entropía, más fuga de eficiencia y menos implicación de los individuos. Lo pequeño, por el contrario, en la naturaleza y en los negocios, encuentra la forma de moverse y crecer rápidamente a pesar del entorno. Para mantenerse ágil, la clave es mantener unidades relativamente pequeñas, fragmentar la organización en unidades operativas mínimas. Crea equipos de trabajo tan pequeños como sea posible: idealmente 5 personas como máximo. Así, la comunicación y relación entre ellos fluirá con más rapidez y facilidad, y esto acelerará el ritmo de desarrollo.

Recuerda la regla de las dos pizzas que permite a Amazon moverse con una agilidad envidiable, a pesar de ser un gigante.

7. Inteligencia

La inteligencia es la capacidad de analizar, comprender y elaborar información para utilizarla luego en la resolución de problemas. La inteligencia es una función esencial para las empresas que quieran ser resilientes: la capacidad de adaptación depende de la velocidad con la que se analiza la información. Tanto para asimilar el cambio, como para desarrollar ventajas competitivas, es imprescindible extraer información del contexto y generar conocimiento de esa información. Como decía Philip Kotler, “el marketing es un juego de aprendizaje”. Tomamos decisiones y esperamos a ver los resultados, luego los analizamos y aprendemos de ellos. Así conseguimos tomar mejores decisiones.

8. Liderazgo

Los cambios de rumbo requieren voluntad y arrojo. Sin alguien que tome con determinación las decisiones valientes, la empresa está a merced de su propia inercia. La reacción natural ante el peligro es la conservación. En tiempos de incertidumbre, los gestores se vuelven más conservadores, los líderes, en cambio, ven la oportunidad en las grietas. En épocas de crisis se necesitan líderes visionarios y dispuestos a correr riesgos, para salir del bucle infinito de hacer lo que siempre se ha hecho y lo que hacen los demás.

Esto es fácil de decir, pero muy difícil de hacer. Aún teniendo un líder innovador y carismático, en muchas empresas sigue prevaleciendo el instinto conservador del consejo de administración, que ante la crisis, lo primero que hace es recortar presupuesto de marketing y libertad de acción a los directores.
Por eso, aparte de inspirar y motivar, a veces este tipo de líder también tiene que estar dispuesto a apostar y arriesgar su propia reputación y patrimonio por su proyecto.


Hasta aquí el primer artículo de esta serie. Como siempre, comentarios, aportaciones y opiniones son muy bienvenidas. Y si quieres recibir más contenidos como este en tu correo cada semana, apúntate a la newsletter.

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Mau Santambrosio

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