La matriz de Boston para gestionar la diversidad estratégica en la pyme

By noviembre 10, 2019Pulsaciones

Uno de los problemas más habituales de las pymes (y no tan pymes) es la gestión estratégica de la diversidad.

Generalmente las pequeñas y medianas empresas van de menos a más: empiezan con pocos productos o servicios, pocos segmentos, pocos canales, pocos «funnels», un mercado, una marca e, idealmente, una única propuesta de valor. El modelo de negocio inicial suele ser simple y direccional y suele estar bastante enfocado.

Pero conforme el negocio evoluciona empezamos a añadir capas de complejidad a nuestra oferta: ampliamos catálogo, ampliamos y afinamos segmentos, diversificamos negocio, añadimos más líneas, más formatos, más canales de venta, más recursos, más marcas y más mercados. Lo que al principio era una partida con cuatro cartas, te pilla un día jugando con 25 en cada mano.

El problema es que cuando sólo tienes 4 cartas es fácil decidir en tiempo real, pues la evaluación del juego es inmediata. Pero cuando tienes 50, ya no tienes esa posibilidad de evaluación inmediata. Entonces tienes tres opciones:

  • Te paras hasta que analizas todas las posibilidades, perdiendo seguramente todas oportunidades por no actuar rápido.
  • Ignoras las opciones que no puedes evaluar y juegas siempre con las mismas cuatro cartas, abandonando siempre las unidades periféricas
  • Anticipas la evaluación, identificando y clasificando tus cartas en cuatro grupos según su importancia actual y potencial futuro, para tener siempre una visión inmediata.

Para esto último sirve la matriz de Boston

La matriz de Boston nos permite analizar y comprender una cartera diversificada: de unidades de negocios, de oportunidades, de productos, de segmentos de clientes, de canales de venta, y de cualquier cosa susceptible de ser diversificada.

Nos ofrece una foto de nuestras unidades estratégicas clasificadas según su importancia actual y potencial para el conjunto del negocio. De este modo, podemos priorizar, segmentar y definir mejor como obtenemos y repartimos los recursos. Es una herramienta imprescindible para gestionar la diversificación.

¿Cómo construimos la matriz BCG?

En el modelo original, básicamente, definimos una matriz clásica de dos ejes: en uno representaremos la participación en el mercado, y en el otro la tasa de crecimiento del mercado.

La participación se define a través de la cuota relativa, es decir, la cuota de mercado que tiene esa unidad en relación a la de su principal competidor. Por ejemplo, si la unidad tiene un 10% de participación en un mercado en que el principal competidor tiene un 20%, la cuota de mercado relativa es del 50% (la mitad que la del principal competidor).

La tasa de crecimiento (el otro eje), nos muestra la velocidad a la que crece y se expande ese mercado. Hay mercados maduros que crecen al 0,5% anual, y mercados emergentes que pueden crecer al 50% o más.

De este modo, tenemos cuatro cuadrantes que nos indican, por un lado, si nuestra posición en el mercado es fuerte o débil, y si ese mercado crece rápida o lentamente, por el otro. Una posición débil en un mercado en expansión ofrece unas oportunidades que la misma posición débil no ofrece en un mercado estable. Una posición dominante en un mercado en retroceso debería encender ciertas alarmas para invertir en diversificar, mientras que una posición dominante en un mercado en expansión nos debería hacer invertir más en esa unidad de negocio para mantener la posición y no perder cuota.

Lo interesante de este cuadro es que los ejes de participación en el mercado y tasa de crecimiento del mercado, además, son indicadores de capacidad de generar y consumir efectivo respectivamente:

Las unidades que tienen alta participación proporcionan altos ingresos, mientras que las unidades en mercados en expansión consumen muchos recursos.

Si lo vemos así, entenderemos que la matriz de Boston no va sólo de diversificar, sino de administrar estratégicamente los recursos.

Lo siguiente es distribuir nuestras unidades estratégicas en cuatro grupos:

Vacas lecheras:

Son las unidades con una alta cuota relativa en un mercado maduro (de bajo crecimiento). Al participar en un mercado estable y maduro, demandan poca inversión, y gracias a su alta participación generan mucho efectivo.
El objetivo con las vacas lecheras es que generen más recursos de los que consumen, para financiar y soportar el desarrollo del resto de unidades.

Estrellas:

Cuando una unidad consigue una participación relativa alta en un mercado que crece muy rápidamente, puede generar mucho efectivo. Pero también demanda muchísimos recursos para crecer al mismo ritmo que su mercado, mantener su posición y no retroceder. Los mercados en crecimiento son grandes oportunidades
El objetivo con las estrellas es conseguir que mantengan su participación relativa mientras el mercado crece. Si lo consiguen, cuando el mercado madure se convertirán en vacas lecheras.

Perros:

Son las unidades que tienen una posición débil en un mercado de poco crecimiento. Es cierto que no demandan muchos recursos, pero tampoco generan demasiados ingresos, por lo que podrían ser unidades deficitarias crónicas.
El objetivo con los perros es vigilar la rentabilidad, pues podrían estar consumiendo recursos que serían más valiosos dedicados a las estrellas, o podrían, por el contrario, convertirse en pequeñas vacas lecheras si dieran un salto en su cuota de mercado. La diferencia, a veces, es muy sutil.

Incógnitas:

Las unidades que tienen baja cuota dentro de un mercado de rápido crecimiento consumen muchos recursos para mantener una posición que, aunque sea débil crece en facturación, gracias a que su mercado crece. Pero, a causa de su posición débil, no consiguen generar demasiado efectivo. Por eso son las más problemáticas y plantean la gran incógnita: ¿merece la pena inyectarle recursos adicionales?
El objetivo con las incógnitas, es actuar para resolverlas: estas unidades están en un mercado atractivo, si conseguimos aumentar su cuota se convertirán en estrellas, si no, en cuanto el mercado se estabilice se volverán perros.

¿Cómo usar la matriz BCG para tomar mejores decisiones de marketing?

Aunque originalmente el modelo habla de unidades de negocio, yo lo encuentro válido, y lo uso a menudo con algunas variaciones para evaluar:

  • Cartera de productos, o categorías de productos
  • Cartera de marcas
  • Segmentos de clientes
  • Canales de venta
  • Mercados o países
  • Distribuidores y comerciales
  • Acciones y medios de comunicación
  • Puntos de venta, zonas de distribución, etc.

Veamos un ejemplo concreto

Un error que, a mi juicio, cometieron muchas empresas en los últimos 15 años de digitalización acelerada, y que aún siguen cometiendo, es no interpretar el canal digital en los términos de esta matriz. El canal digital ha sido, y aún es en muchos casos, una incógnita de manual.

En la mayoría de sectores, aunque en diferentes momentos, el canal digital creció, y seguirá creciendo, a un ritmo más rápido que el tradicional. Pero mientras el pastel era pequeño y la posición era débil, el retorno fue bajo. Y como si fuera poco, si no dedicabas una gran cantidad de recursos, perdías cuota también a ritmo acelerado.

Lo ideal en estos casos de incógnita, como decíamos más arriba, es extraer recursos de las vacas lecheras para convertir las incógnitas en estrellas, ganando cuota de mercado. Y con el tiempo, cuando el mercado se consolide, las estrellas pasarán a ser nuevas vacas lecheras. Este es el ciclo ideal de regeneración de negocio.

Las vacas deben financiar las incógnitas para que puedan convertirse en estrellas, y así, cuando el mercado madure, éstas se acabarán convirtiendo en las nuevas vacas lecheras que financiarán a las siguientes estrellas.

La falta de esta perspectiva estratégica (y el miedo a sacrificar las vacas sagradas), hizo que muchos perdieran la ola digital porque sólo veían un negocio deficitario y un lastre para su negocio central: un canal que demandaba muchos recursos de las vacas lecheras a cambio de muy poco. Con el tiempo y la falta de inversión, para éstas empresas el canal digital se acabará convirtiendo en un perro.

Canales, productos y mucho más…

Esto mismo que acabamos de ver con la diversificación de canales de venta, puede aplicarse perfectamente, por ejemplo, a líneas de productos. Muchas empresas de alimentación se encuentran ahora mismo diversificando hacia modelos alternativos más sostenibles, naturales, ecológicos y veganos.

Estas nuevas líneas de productos necesitarán muchos recursos de los productos más consolidados y rentables (las vacas lecheras) para conseguir mejorar su cuota de mercado mientras éste crece. Y al mismo tiempo, al ser productos nuevos, sometidos a alta presión competitiva en mercados que crecen rápidamente, seguramente serán deficitarios durante mucho tiempo.

La métrica a seguir en este caso no es la rentabilidad del producto, sino su crecimiento en participación. Así sabemos que la estrategia de diversificación está funcionando. Si nos quedamos sólo con la rentabilidad, tarde o temprano tenderemos a corregirlo, invirtiendo cada vez menos y retirándonos de este mercado en crecimiento, y condenando al nuevo producto a la perrera.

Bueno, creo que con esto ya tenemos para pensar y trabajar un rato sobre como podemos aprovechar esta matriz en nuestro negocio. Incluso haciendo algunas variaciones: ¡a los modelos puros hay que tunearlos! ¿Qué os parece? Me encantaría leer cómo le sacáis partido a esto. Si se os ocurren más formas de usar la matriz de Boston, cada comentario es un regalo para todos.

Y si os ha resultado interesante, ya sabéis, compartir es amar 😉

Mau Santambrosio

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